Vi börjar med att säga att vi kanske inte ska kalla det för projekt längre. Företag och organisationer styr ibland medvetet undan från att kalla det projekt då det kan vara starkt förknippat med misslyckade projekt eller att det i en agil organisation inte kallas projekt.
Poängen är dock inte vad vi väljer att kalla det utan att bedömningen av projektet kan ge en felaktig bild av hur lyckat det var om projektet från början fokuserat på fel leverans. Om vi ser till de tre klassiska måtten att mäta framgång för projekt brukar de vara: tid-kostnad-kvalitet. Men om vi endast utvärderar ett projekt baserat på de tre klassiska måtten kan ett projekt bli bedömt som misslyckat även om det i slutändan levererade värde åt kunden. Ett genomfört projekt bör med andra ord inte mätas på dessa klassiska projektmått för att se om det var lyckat samt att vi måste börja fokusera på att förstå bakomliggande behovet snarare än vad som ska levereras.
Vad gör ett projekt lyckosamt?
Allt fler större organisationer och koncerner strävar efter att bli mer agila. Det gamla sättet att bedriva projekt enligt linjeorganisation ska då ersättas. Agilt i sig är inte ett mirakelpiller som löser alla utmaningar. Oftast tar IT-avdelningen täten men det kommer krävas att hela företaget tar till sig av de agila principerna för att verkligen lyckas ställa om till att leverera kundvärde oftare och med större träffsäkerhet.
Det finns inget som kallas projekt inom agil organisationsteori och rollen projektledare finns inte heller, endast ett flöde av leveranser som skapar kundvärde samt produktägare som samverkar med nyckelpersoner. Men även om vi kallar det för initiativ eller möjlighet istället för projekt kvarstår frågan, kommer det vi gör att leverera värde till våra kunder?
För att förstå vad som borde levereras måste vi börja med att ställa oss frågan varför ska vi göra detta initiativ? För det mesta tror jag att vi alla kan hålla med om att startpunkten är en idé att göra något som tillgodoser ett behov. Från detta behov identifieras en möjlighet som kunden borde uppleva som värdefull.
Problemet är inte att idén behöver vara dålig eller att intressenten bakom idén uttrycker sig oklart om vad som behövs. Istället kan det handla om en bristfällig förståelse kring varför behovet finns överhuvudtaget. Väldigt ofta kan en intressent komma att uttrycka vad denne behöver snarare än vad denne vill uppnå. Svaret på frågan varför, det vill säga behovet bakom den ursprungliga idén, är således inte i fokus gentemot vad som är lösningen på problemet.
Kommer det vi gör att leverera värde till våra kunder?
Vad vill ni uppnå?
Varför börjar så ofta den som vill ha någonting utfört med att beskriva vad som ska levereras? Här tror jag att det bland annat börjar med hur vi som människor är uppväxta där vi utgår från grundläggande behov när vi vill ha något. Frågeställningen genom uppväxten är ofta förknippad med uttrycket för ett behov, till exempel: ”Vad vill du ha? Vad tycker du om för något?”. Detta är helt naturligt sätt att reagera på behov och sätter våra tankebanor genom vår uppväxt, vilket vi helt naturligt också bär med oss in i affärslivet. Detta medför att när en intressent identifierat ett behov så uttrycks det som en önskas på vad som ska levereras istället för orsaken till önskemålet. Tillvägagångssättet att svara på behov är helt naturligt eftersom det vore konstigt att fråga ett barn vad den vill uppnå eller vad han eller hon har för mål (något sött, kallt och uppiggande) istället för att fråga om han eller hon vill ha en glass vilket i själva verket har samma effekt. Men i en mer komplex miljö än att tillfredsställa ett grundläggande behov så bör det uttryckas med vilken effekt man vill uppnå oavsett initiativ och komplexitet istället för vad som ska levereras.
Börja alltid med varför
Vi bör påbörja kartläggningen av ett initiativ med att först beskriva varför och vilka smarta mål som finns. Därefter kan vi identifiera vilka aktörer som kan påverka vår strävan att nå de utsatta målen. Dessa aktörer har ett beroende till målen där deras beteende ska ändras för att målen ska kunna uppnås. Aktörerna ska alltså börja eller sluta med något för att få till denna beteendeförändring. Till sist ska det kartläggas vad som ska levereras för att uppnå beteendeförändringen hos aktörerna, som leder till effektmålen. Kartläggningen ser då ut enligt följande: WHY – WHO – HOW – WHAT. Denna metod kallas Impact mapping och enligt min erfarenhet är det ett av de bästa verktygen som finns för att visuellt kartlägga att det initiativ som ska göras verkligen levererar värde till kunden i slutändan med rätt effekt.
Nyttan av att använda metoden beror på hur idén ser ut och hur väl kraven för leverans är destillerade. Jag har själv varit med om situationer där man gör en Impact map och det visar sig att initiativet inte alls ska drivas av den delen av organisationen där man befinner sig. Istället ska det drivas på ett helt annat håll av en annan avdelning. Däremot om alla som är en del av initiativ redan har en samsyn på vad som ska uppnås redan från början kanske det inte finns någon nytta med att visualisera det. För det är precis det en Impact map gör, visualiserar och visar på sambanden mellan Varför, Aktörerna, Hur och till sist Vad som ska levereras.
Vill du veta mer om Impact mapping? Vänd dig till mig eller ta kontakt med Mindbanque för att se vad vi kan hjälpa just er med.
Tobias Åkerberg
Senior Business Consultant
Mindbanque AB
2018-04-18